一個團隊在一起工作,有好的地方也有壞的地方。好的一點就是人多力量大,但是壞的地方就是人一多嘴就雜,心也很容易不齊,所以對于一個團隊來說,溝通是很重要的。下面的是創(chuàng)業(yè)團隊工作溝通的原則,大家要是有興趣的話,可以看一下!
1. 溝通的唯一原則就是工作目標(biāo)
被譽為管理學(xué)的大師中的大師的彼得德魯克在他的《卓有成效的管理者》一書中就指出過,工作溝通的根本就是目標(biāo)溝通。在我最初看到這個原則的時候,我不懂理解它的根本。
在我前面提到的公司高管與項目負(fù)責(zé)人目標(biāo)不一致的時候,這個原則體現(xiàn)的淋漓盡致。在那個案例里,公司的高管的目標(biāo)是,通過項目早期要快速積累用戶;而項目主管的目標(biāo)是,我需要通過項目快速盈利。
一個公司一定存在不同利益的人,不同知識結(jié)構(gòu)的人,不同方法的人,不同性格的人,不同喜好的人,甚至個人關(guān)系相互獨立的人。然而我們正是要讓這樣一個群體,去協(xié)同并共同完成一件工作。因此所謂目標(biāo)溝通就是要讓大家對于工作的結(jié)果達(dá)成一致,對共同的利益達(dá)成一致,至于各個分立的小團隊,方法并不是最關(guān)鍵的東西。
我總結(jié)過一個道理,因為每一位管理者都是因為自己在自己的技術(shù)性的工作崗位上表現(xiàn)突出而被提拔的,因此每個人被從這樣的崗位提拔的時候都對自己的專業(yè)技能擁有一種崇拜,而這種崇拜帶到管理里面來是毫無意義的。在管理溝通中,往往矛盾是由于大家對于方法的認(rèn)識不同而產(chǎn)生的。糾結(jié)于方法的對錯對于工作的完成其實毫無意義,工作溝通最根本的是我們要達(dá)到什么結(jié)果而不是我們要采取什么樣的方法。
2. 溝通的方式有三個——用態(tài)度溝通,用方法溝通,用工具溝通
溝通有一個前提就是雙方互相認(rèn)可,離開這種雙方互相認(rèn)可的態(tài)度,所有溝通都是無濟于事的,因此態(tài)度是溝通的前提。溝通方法的第二個層面,是彼得·德魯克指出的一個溝通原理,就是所有溝通憑借的是語言,但是溝通的根本,需要傳遞一種體驗,而體驗是語言難以表達(dá)的,因此在溝通中就需要一定的方法。這種方法就是我們常講的,設(shè)身處地?fù)Q位思考,用對方可以理解的場景,去傳遞信息,例如打比方,講故事等等。
在管理溝通中的第三個方式也就是管理中非常重要的東西——溝通工具。為什么一個管理良好的公司,會有各式各樣的表單,為什么管理良好的公司會采用ERP系統(tǒng),那么這些表單流程,就是我們所說的管理工具,這些工具將我們的溝通行為抽象化、規(guī)范化,最終達(dá)到管理溝通的結(jié)果。管理工具也正是一些被管理者在身處低級職位的時候十分排斥的東西。當(dāng)你由低級職位晉升為管理崗位以后,你將會理解到我們的表單,我們的系統(tǒng),我們的會議,都是我們可以憑借的管理工具,所以一個優(yōu)秀的管理者一定是一位會善于發(fā)明并采用管理工具的管理者。
3. 上下級溝通原則最小化、可執(zhí)行
作為管理者,你是否遇到勤快的屬下拖延工作的情形?作為銷售主管,你是否遇到屬下拖延不敢出門的情形?
必須指出,這些問題的根本未必就是屬下的態(tài)度、能力問題,很可能是你的指令發(fā)生了問題。我們可以暫時拋開這些下屬的能力問題,拋開管理者對團隊的培訓(xùn)問題,我們僅從在一個水準(zhǔn)情況下管理者應(yīng)該如何發(fā)布指令來探討上下級之間的溝通。上級對下級傳遞命令是需要技巧的,本段所述的這種技巧將解決初任管理崗位者對于下發(fā)命令方法。
向下傳遞指令有兩個前提,第一個前提是下發(fā)指令者對于工作任務(wù)的分解能力,第二個前提來自于傳遞命令者對于被命令者能力與背景的具體了解。下發(fā)指令的技巧只有一個就是我所述的“最小化可執(zhí)行”,其意思就是“你的下屬究竟有什么樣的能力,能做到什么樣的工作?”,要確保你下發(fā)命令的每一條細(xì)節(jié)都是你的下屬力所能及的。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)你的下屬在你所發(fā)布的命令中,有部分細(xì)節(jié)他無法達(dá)到,你就必須學(xué)會將這個環(huán)節(jié)進行細(xì)節(jié)分解,一直分解到他力所能及。當(dāng)你的下屬能力提升的時候,你布置任務(wù)不必再分解到如此細(xì)節(jié)。
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當(dāng)你嫻熟利用最小化可執(zhí)行原則去發(fā)布指令的時候,你將能夠切實保障指令的完整執(zhí)行,同時也不會被屬下笑話成婆婆媽媽。